GESTIÓN DEL LABORATORIO DE CALIDAD DE AIRE DE LA UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR- SEDE SABANAS, DE ACUERDO A LA NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO/IEC 17025.
Raúl Caballero E-mail: Ingeracab@Gmail.com
Angie
Farfán Gonzalez E–mail: angief.15@hotmail.com
Daniel
Valle E-mail: dabielvalle@unicesar.edu.co
06/
12/ 2017 Valledupar – Cesar
1. INTRODUCCIÓN
Es necesario resaltar
el hecho de que el perfil profesional del ingeniero ambiental y sanitario
egresado de la UPC, enuncia que: “está capacitado en el diagnóstico y sistemas
de control de la contaminación atmosférica, y en redes de seguimiento y
monitoreo de la calidad del aire”; por consiguiente se hace indispensable la
construcción de un laboratorio de un laboratorio de calidad de aire para
mejorar las bases del ingeniero egresado.
El laboratorio debe ser
la médula espinal del cuerpo académico, donde los problemas se resuelvan con
grupos colaborativos, aplicando el concepto de eco dinámica de todos los
objetos implicados en la misma integral.
Los espacios concebidos
para generar y experimentar el conocimiento dentro de la Universidad deben
aumentar cada vez más en tecnología y diseño, con el fin de obtener
investigaciones verídicas en temas especializados, que produzcan innovación.
Los
sistemas de gestión de calidad (SGC) son una herramienta que le permite a una organización
planear, ejecutar y controlar las actividades necesarias para el desarrollo de
la misión, a través de la prestación de
servicios con altos estándares de calidad, los cuales son medidos a través de
los indicadores de satisfacción de los usuarios.[1] Se debe ofrecer a los
usuarios un servicio que garantice ser oportuno, eficiente y de alta calidad. Un
SGC, beneficia a un ente educativo mejorando la imagen de este, Además de ello,
constituye una herramienta de mejora en el desempeño de la Institución frente a
las actividades y potencia los procesos de mejoramiento continuo.
En el
avance de los procesos estandarizados, las distintas empresas han encontrado en
los sistemas de gestión un apoyo para lograr que el compromiso empresarial
garantice el cumplimiento de los objetivos y satisfacción de los clientes. Es
por ello que las normas internacionales son de aplicabilidad para lograr un
adecuado sistema sin importar su tamaño o razón social.
Las normas definen
los requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad, que pueden ser aplicados
por las organizaciones, sin importar si
el producto o servicio lo brinda una organización pública o empresa privadas,
cualquiera que sea su tamaño, para su certificación o con fines contractuales y
actuales.[2]
Es por ello
que es de vital importancia que los laboratorios cumplan y realicen las
actividades de calibración de los equipos necesarios de una manera global
abarcando desde la parte interna hasta la externa de sus instalaciones,
cumpliendo así con toda la documentación y pautas establecidas en la
NTC-ISO/IEC 17025 para un mejor
beneficio relación empresa-cliente.
2.
MARCO TEÓRICO
2.1.SISTEMA
Se define
como un módulo ordenado de elementos que se encuentran interrelacionados y que
interactúan entre sí. El concepto se utiliza tanto para definir a un conjunto
de conceptos como a objetos reales dotados de organización.
Un sistema
conceptual o ideal es un conjunto organizado de definiciones, símbolos y otros
instrumentos del pensamiento (como las matemáticas, la notación musical y la
lógica formal).[3]
Pueden clasificarse tomando en cuenta diversos criterios, algunos de
ellos son los siguientes:
Según la relación que establecen con el medio ambiente:
·
Sistemas cerrados: se
caracterizan por su hermetismo, que hace que no ocasionen ningún intercambio
con el ambiente que se encuentra a su alrededor, por lo que no se ven afectados
por el mismo. Esto hace que tampoco los
sistemas ejerzan influencia alguna en el medio ambiente que los rodea. Los sistemas
cerrados entonces, se caracterizan por poseer un comportamiento totalmente
programado y determinado y la materia y energía que intercambian con el
ambiente que los rodea es mínima.[4]
·
Sistemas abiertos: estos sí
establecen intercambios con el medio ambiente que los rodea. Para lograr esto
se valen de salidas y entradas por medio de las que intercambian, de manera
constante, energía y materia con el medio ambiente. Este vínculo que se
establece hace que los sistemas abiertos deban ser sumamente adaptativos a las
cualidades del ambiente del cual dependen, sino es así, no logran la
supervivencia. Esta dependencia con lo ajeno hace que no puedan existir de
forma aislada y que deban adaptarse por medio de la organización y del
aprendizaje a los cambios externos. [5]
Según su constitución:
·
Sistemas conceptuales: están
constituidos por conceptos que son ajenos a la realidad y que resultan
meramente abstractos.
·
Sistemas físicos: los
elementos que los componen, en cambio, son concretos y palpables, es decir que
se los puede captar por medio del tacto.
Según su
origen:
·
Sistemas artificiales: se
caracterizan por ser producto de la creación humana, por lo que dependen de la
presencia de otros para poder existir.
·
Sistemas naturales: estos en
cambio, no dependen de la mano de obra del hombre para originarse.[6]
Según su
movimiento:
·
Sistemas dinámicos: estos
sistemas se caracterizan por presentar movimiento.
·
Sistemas estáticos: como su
nombre indica, carecen de movimiento alguno.
Según la complejidad de los elementos que los
conforman:
·
Sistemas complejos: se
caracterizan por estar compuestos por una serie de subsistemas, lo que vuelve
difícil la tarea de identificar los distintos elementos que los componen.
·
Sistemas simples: a
diferencia de los anteriores, éstos no cuentan con subsistemas, lo que permite
identificar fácilmente a los elementos constitutivos de los mismos.[7]
Según su naturaleza:
·
Sistemas inertes: carece de
vida alguna.
·
Sistemas vivos: estos, en
cambio, si poseen vida.[8]
2.2.CALIDAD
Se refiere
al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad
para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Por otro lado, la calidad
de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es
una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o
servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto,
debe definirse en el contexto que se esté considerando[9]
2.3.CONTROL DE CALIDAD
El control de calidad
es el conjunto de los mecanismos, acciones y herramientas realizadas para
detectar la presencia de errores.
La función principal
del control de calidad es asegurar que los productos o servicios cumplan con
los requisitos mínimos de calidad. Existe primordialmente como una organización
de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniería
del producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricación, para que
la producción alcance estas especificaciones. Como tal, la función consiste en
la recolección y análisis de grandes cantidades de datos que después se
presentan a diferentes departamentos para iniciar una acción correctiva
adecuada.[10]
Establecer un control
de calidad significa ofrecer y satisfacer a los clientes al máximo y conseguir
los objetivos de las empresas. Para ello, el control de calidad suele aplicarse
a todos los procesos de la empresa.[11]
2.4.SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Los SGC son un conjunto
de normas y estándares internacionales que se interrelacionan entre si para
hacer cumplir los requisitos de calidad que una empresa requiere para
satisfacer los requerimientos acordados con sus clientes a través de una mejora
continua, de una manera ordenada y sistemática.[12]
Los estándares
internacionales contribuyen a hacer más simple la vida y a incrementar la
efectividad de los productos y servicios que usamos diariamente. Nos ayudan a
asegurar que dichos materiales, productos, procesos y servicios son los
adecuados para sus propósitos.[13]
Existen varios Sistemas
de Gestión de la Calidad, que dependiendo del giro de la organización, es el
que se va a emplear. Todos los sistemas se encuentran normados bajo un
organismo internacional no gubernamental llamado ISO, International
Organization for Standardization (Organización Internacional para la
Estandarización).[14]
2.5.VENTAJAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
DE CALIDAD
A implantación de un
sistema de gestión de calidad en la organización conlleva, sea cual sea la
norma o modelo que empleemos, una serie de beneficios para la compañía. Estos
son los más relevantes:
Mejora
de la satisfacción del cliente. Los sistemas de
gestión de calidad posibilitan que el proceso productivo esté enfocado tanto en
las necesidades de los consumidores como en los parámetros de la empresa,
permitiendo integrar las demandas del cliente en el producto o servicio final,
lo que permitirá que tenga acceso a una mejor oferta y esté más satisfecho.
Homogeneización
de los productos o servicios. Gracias al sistema de
gestión de calidad, la organización no solo conseguirá resultados de mayor
calidad, sino que también obtendrá una producción uniforme y estable, al
aplicar durante el proceso unas pautas estandarizadas.
Aumento
de la eficiencia y reducción de costes. Debido a que el
sistema de gestión de calidad establece cuál es el procedimiento óptimo para
crear un producto o servicio, la organización podrá eliminar los pasos
innecesarios, desarrollar una gestión del tiempo más eficiente, detectar las
áreas de mejora y reducir los fallos o errores en la fabricación del producto o
prestación del servicio, consiguiendo una mayor eficiencia y el ahorro en
costes innecesarios.
Incremento
de la rentabilidad económica. Si la empresa logra la
satisfacción del cliente con el menor coste posible, la consecuencia es que
aumentará las ventas y reducirá gastos, repercutiendo directamente en el
balance financiero de la compañía.
Potenciación
de la imagen positiva de la empresa. El hecho de contar
con un sistema de gestión de calidad va a favorecer que mejore la reputación de
la marca en el mercado, tanto entre los consumidores actuales –que podrán
acceder a productos y servicios de alto valor- como en los potenciales clientes
–quienes oirán hablar del buen trabajo que desarrolla la empresa-.
Impulso
de la motivación de los trabajadores. Integrar a los
empleados en el análisis de los procesos, para estudiar los aspectos
mejorables, hará que se sientan más implicados con los objetivos de la empresa.
Además, al conocer en todo momento cómo deben llevar a cabo el trabajo y qué se
espera de ellos, les permitirá conseguir los resultados esperados, incrementando
su satisfacción.
Crecimiento
de la coordinación interdepartamental. Dado que cada área o
equipo de trabajo es consciente de su papel dentro del proceso, la interacción
entre los diferentes departamentos se agiliza y simplifica, mejorando la producción
final de la organización.[15]
2.6.PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Dentro de los
principios de gestión de la calidad son los siguientes:
Enfoque
al Cliente “Las organizaciones dependen de sus
clientes, y por lo tanto deben comprender las necesidades actuales y futuras de
los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder
las expectativas de los clientes”.
La empresa debe tener
claro que las necesidades de sus clientes no son estáticas, sino dinámicas y
cambiantes a lo largo del tiempo, además de ser los clientes cada vez más
exigentes y cada vez está más informado. Por ello, la empresa no sólo ha de
esforzarse por conocer las necesidades y expectativas de sus clientes, sino que
ha de ofrecerles soluciones a través de sus productos y servicios, y
gestionarlas e intentar superar esas expectativas día a día.
Liderazgo
“Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de
la organización”.
El liderazgo es una
cadena que afecta a todos los directivos de una organización, que tienen
personal a su cargo. Si se rompe un eslabón de esa cadena, se rompe el liderazgo
de la organización.
Participación
del personal “El personal, a todos los niveles, es la
esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus
habilidades sean usadas para el beneficio de la organización”.
La motivación del
personal es clave, así como que una organización disponga de un plan de
incentivos y de reconocimientos. Sin estas dos acciones, difícilmente una
organización podrá conseguir el compromiso del personal.
Enfoque
basado en procesos “Un resultado deseado se alcanza más eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso”.
El cambio reside en la
concepción de “organización”. Ha dejado de ser una organización por
departamentos o áreas funcionales para ser una organización por procesos para
poder crear valor a los clientes.
Enfoque
de sistema para la gestión “Identificar, entender y gestionar
los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”.
El fin último que se
persigue es el logro de los objetivos marcados. Para ello será necesario que la
organización detecte y gestione de manera correcta todos los procesos
interrelacionados.
Mejora
continua “La mejora continua del desempeño global de una
organización debería ser un objetivo permanente de ésta”.
Esa mejora continua de
los procesos se consigue siguiendo el ciclo PCDA del Dr. E. Deming: Planificar
– Desarrollar – Controlar – Actuar, para mejorar.
Enfoque
basado en hechos para la toma de decisión “Las decisiones
se basan en el análisis de los datos y la información”.
Lo que no se puede
medir no se puede controlar, y lo que no se puede controlar es un caos. Esto no
se puede olvidar.
Relaciones
mutuamente beneficiosas con el proveedor “Una organización y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor”.
Es necesario
desarrollar alianzas estratégicas con los proveedores para ser más competitivos
y mejorar la productividad y la rentabilidad. En las alianzas, gana tanto la
organización como los proveedores.
La adopción de un
sistema de gestión de la calidad (y de sus principios) debería ser una decisión
estratégica que tome la dirección de cada organización. El diseño y la
implementación de un sistema de gestión de la calidad de una organización está
influenciado por la naturaleza de cada organización, por sus necesidades, por
sus objetivos particulares, por los servicios que proporciona, por los procesos
que emplea y por el tamaño y la estructura de la misma. El éxito de una
organización se logra mediante la implantación y mantenimiento de un sistema de
gestión de calidad diseñado para mejorarlo continuamente.
La aplicación de los
principios de la gestión de la calidad no sólo proporciona beneficios directos
sino que también hace una importante contribución a la gestión de costos y
riesgos.[16]
2.7.ORIGEN DE LAS NORMAS ISO
La ISO conocida en
español por la Organización Internacional para la Estandarización, se creó por
la unión de dos organismos que estaban constituidos por asociaciones nacionales
que se dedicaban a la elaboración de estándares. En concreto, uno de estos
organismos fue la “International Federation of the National Standardizing
Associations” también conocida como ISA. Aunque se creó en el año 1926, su
fundación en Nueva York data del año 1928 y asistieron 14 países. Este
organismo desarrolló sus actividades principalmente en Europa, ya que se basaba
en un sistema métrico. El objetivo de este organismo era considerar aquellas
áreas que no formaban parte del área de la electromagnética, ámbito que estaba
regulado por la ICE (International Electrotechnical Commission) con creación en
el 1906.[17]
Hay que destacar que
Huber Ruf, un ingeniero de origen suizo, gestionó esta organización con la
única ayuda de su familia. Se encargó de la redacción traducción y reproducción
de contenido. En el año 1939, con el comienzo de la Segunda Guerra Mundial
intentó que ISA continuara su actividad, pero esta se suspendió cuando la
comunicación a nivel internacional llego a ser nula. Cuando iba a concluir el
año 1944, surge en Londres la UNSCC (United Nations Standards Coordinating
Committee) o Comité de Coordinación de Estándares de las Naciones Unidas. La
gestión de la UNSCC se llevó a cabo desde las propias oficinas del ICE,
organismo mencionado con anterioridad, el cual ya disponía de una buena
reputación a nivel internacional gracias a su secretario Charles Le Maistre,
que desde su fundación ya había formado parte de la ICE.A Charles Le Maistre se
le considera el padre de la normalización, se involucró en muchas
organizaciones relacionadas con la normalización. Además, como secretario de la
UNSCC fue la figura que después de la Segunda Guerra Mundial, propició la
fundación del organismo de normalización que hoy conocemos como ISO. Rondaba el
año 1945, durante el mes de octubre en Nueva York tuvo lugar una reunión entre
los delegados provenientes de los diversos países que formaban parte de la
UNSCC. En ella debatieron sobre el futuro de la normalización a nivel
internacional y se acordó una aproximación con ISA, con la finalidad de
constituir una organización que provisionalmente se llamaría “International
Standards Coordinating Association”.[18]
El 27 de febrero de
1947 ISO, con sede en Ginebra, comienza oficialmente su actividad.
No fue hasta julio de
1946, cuando en París, ISA y UNSCC decidieron realizar una nueva reunión en
octubre de ese mismo año. La reunión tuvo lugar en Londres, en concreto, en el
Instituto de Ingenieros Civiles. En dicha reunión participaron los delegados de
los diferentes países integrantes tanto de la ISA como de la UNSCC, un total de
65 delegados provenientes de 25 países. Cuando finalizó esta reunión, ISA se
disolvió por dos causas fundamentalmente, debido a ciertas irregularidades y
por la inactividad que tuvo durante la Segunda Guerra Mundial. Es en este
momento, cuando Le Maistre convoca a los delegados de la UNSCC para que cesara
su actividad en beneficio de la nueva organización ISO. Se puede afirmar que
ISA fue el prototipo, como así corroboró ISO durante una conferencia que se
celebró en 1977. El 26 de octubre de 1946, concluye esta reunión con la
“International Organization for Standardization” como el único organismo de
normalización internacional.En lugar de utilizar IOS, se emplean las siglas
ISO. Esto surge tras la realización de un juego con las iniciales de
“International Organization for Standardization”, ya que “isos” en griego significa “igual” y
se consideró un término más asociado a la normalización El 27 de febrero del
año 1947 ISO, con sede en Ginebra (Suiza), comienza oficialmente con el
desarrollo de su actividad. Dos tercios de los 67 comités que conforman ISO, se
basaron en los que existieron en la desaparecida ISA. Hoy en día la
Organización Internacional de Normalización se ha convertido en el principal
editor de normas. Se trata de una organización no gubernamental formada por 162
países y 3368 organismos técnicos que velan por la reacción de normas ISO.[19]
2.8.REFERENCIAS DE LAS NORMAS ISO
La ISO (Internacional Standard
Organization) elabora normes y guías internacionales conciliando los intereses
de usuarios, fabricantes, comunidades científicas y gobiernos. Estas normas
abarcan todos los campos y establecen además criterios para evaluar la
conformidad a través del comité de evaluación de la conformidad (CASCO). ISO
elabora los requisitos para la certificación de productos y de sistemas así
como los requisitos para la acreditación de organismos de certificación de
sistemas, de personal, de productos y para la acreditación de laboratorios de
calibración y ensayos.[20]
A continuación se
presentan una serie de normas ISO relacionadas con la gestión de calidad[21]:
(Ver Anexo 1)
2.9.NTC-ISO/IEC 17025
Actualmente una empresa
que desee elaborar e implementar un sistema de gestión de la calidad, de
acuerdo sus necesidades, sus productos y de sus capacidades empresariales en
general, tiene la oportunidad de seleccionar entre las diferentes posibilidades
que ofrecen las normas ISO en cuanto a calidad se refiere.
La norma NTC-ISO/IEC 17025
contiene todos los requisitos que los laboratorios de ensayo y calibración
tienen que cumplir si quieren demostrar que operan un sistema de calidad, son
técnicamente competentes y se encuentran en capacidad de generar resultados
validos técnicamente, además requiere que se documenten todos los
procedimientos que se llevan a cabo en un laboratorio que preste sus servicios
y que hacen parte de los requisitos tanto de gestión como técnicos[22]
3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
El desinterés por la
adopción de un sistema de calidad trae consigo numerosos prejuicios entre ellos
el aumento de costos en la ejecución de las actividades. Un inadecuado manejo
de los procesos se da por la falta de planificación y organización y esto
afecta al ente educativo y desencadena: desorganización y perturbación a la
hora de realizar las actividades, por esta razón, que el enfoque que se le debe
dar a un sistema de gestión es aquel que debe ir encaminado a la satisfacción y
exigencias del estudiantado, garantizando así un adecuado aprendizaje y manejo
de los procesos que se dan en el laboratorio, con servicios de calidad como lo
plantea la norma.
4.
JUSTIFICACIÓN
Los procesos de
aprendizaje y adecuado desarrollo de las actividades académicas generan buenos
profesionales. Se relacionan también la implementación de un adecuado sistema de gestión de calidad que
garantice que todos los servicios que presta una organización cuenten con el
respaldo de normas vigentes que proporcionen credibilidad y apoyo, lo que
brinda al cuerpo estudiantil confianza a
la hora de realizar cualquier
actividad de referencia
al laboratorio. Es por ello que el laboratorio se sujeta a lo planteado en la
norma NTC-ISO/IEC 17025.
La universidad popular
del cesar no cuenta con un laboratorio de medición de la calidad del aire, y
para implementarlo antes de hacer el montaje de la estructura y el laboratorio
es necesario llevar a cabo un sistema adecuado de gestión de calidad para
brindar un servicio eficiente, confiable, garantizado.
De este modo la
elaboración de la documentación correspondiente a cada uno de los numerales que
hacen parte de los requisitos de gestión de la NTC-ISO/IEC 17025(4.1.
Organización, 4.2. Sistemas de calidad, 4.3. Control de los documentos, 4.4.
Revisión de los pedidos, ofertas y contratos, 4.5. Subcontratación de ensayos y
calibraciones, 4.6. Compras de servicios y suministros, 4.7. Servicios al
cliente, 4.8. Quejas, 4.9.control de trabajos de ensayos o de calibraciones no
conformes, 4.10. Mejora, 4.11. Acciones correctivas, 4.12. Acciones
preventivas, 4.13. Control de los registros, 4.14. Auditorías internas, 4.15.
Revisiones por la dirección) apoya el proceso de diseño e implementación del
sistema de gestión de calidad que se ejecutará en el laboratorio para una
posterior acreditación y certificación del mismo.
5.
OBJETIVOS
5.1.OBJETIVO
GENERAL
Gestionar la construcción del laboratorio de calidad de
aire en la Universidad Popular del Cesar sede sabanas, según los requisitos relativos a la gestión, establecidos en la NTC-ISO/IEC 17025
5.2.OBJETIVOS
ESPECIFICOS
·
Determinar las actividades que se llevan
a cabo en el laboratorio, relacionados con el cumplimiento de la ISO 17025.
·
Definir y documentar cada uno de los
requisitos que hacen parte de la planeación estratégica del laboratorio
·
Establecer los procedimientos que hacen
parte de los requisitos de gestión.
6.
METODOLOGIA
Para la implementación
de un sistema de calidad eficiente en el laboratorio de calidad de aire de la
universidad popular del cesar sede sabanas, Se consideraron varios aspectos en
cuanto al diseño del SGC; en busca de mejorar la calidad del laboratorio, disminuir costos, estandarizar
procesos, aumentar la calidad de los servicios logrando satisfacer las
necesidades de los estudiantes. Así mismo aprovechar las nuevas oportunidades
compitiendo en igualdad de acreditación
por parte de los entes reguladores.
Inicialmente se
organiza el comité de calidad del LABORATORIO DE CALIDAD DE AIRE DE LA
UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR SEDE SABANAS integrado por: el Rector,
Vicerrector Académico, Vicerrector de Investigación, Vicerrector
Administrativo, Decano de la Facultad de Ingeniería, Jefe de Departamento de
Ingeniería Ambiental y Sanitaria, Docente de investigación, Coordinador del
Laboratorio, Monitor del Laboratorio. Como responsable general de la
implementación del sistema de gestión de calidad se delega al Jefe de
Departamento de Ingeniería Ambiental y Sanitaria asignándolo como director de
calidad.
Para llevar a cabo las
actividades que hacen parte del sistema de gestión, el comité debe realizar un presupuesto aproximado y
detallado de cada uno de los gastos que involucra la realización del proyecto;
incluyendo el diseño, documentación, sensibilización al personal, auditorias y
la correspondiente certificación
La implementación del
sistema de gestión de calidad tiene varias etapas a saber
1.
Diagnóstico Interno
2.
Diseño del Sistema
3.
Sensibilización y Entrenamiento
4.
Documentación del Sistema
5.
Implementación
6.
Validación
7.
Mejora
Este proyecto se centra
en las etapas 2 “Diseño del sistema” y 5 “Documentación del sistema” (de los
numerales de la norma detallados en los objetivos específicos) que corresponden
a las etapas donde se define la forma de operar el mismo y se establecen las herramientas
de soporte y control que deberán corresponder a la forma de ejecución de las
actividades en la organización.
Además es necesario
conocer la situación de la organización de la organización referida al
cumplimiento de los requisitos de gestión según la NTC-ISO/IEC 17025, por lo
cual se diseña una guía de diagnóstico; así como un cuestionario organizado
requisito por requisito de la norma, con el fin de ir identificando el
cumplimiento de cada uno de los ítems en el laboratorio, empleando técnicas como
la observación, entrevista y revisión de documentación; debiendo determinar la
existencia o no de documentos, la utilización de los mismos y en qué medida
cumplen los requisitos establecidos.
El propósito de la
etapa “Diseño del Sistema”, fue definir la política de calidad, los objetivos
de calidad, el mapa de procesos, sus responsables, así como la identificación
clara de los procedimientos que hacen parte del sistema de calidad.
Con el fin de cumplir
con esta etapa se requirió la revisión del plan laboratorio (Misión, Visión,
Políticas, Objetivos, Estrategias), a fin de ajustarlo al nuevo enfoque del
Sistema de Gestión de Calidad.
HERRAMIENTAS
PARA LA ELABORACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS
Para la elaboración del
mapa de procesos se usaron las herramientas propuestas en la guía INCONTEC
“como implementar un sistema de gestión practico y eficaz en laboratorios de
ensayo y calibración” 2004, identificando los procesos gerenciales, los de
soporte y los de la cadena de valor, atendiendo la siguiente metodología:
(Ver Anexo 2)
Así mismo, a
continuación se especifican los objetivos, responsables, las entradas y salidas
de cada uno de los procesos:
(Ver Anexo 3)
Con el fin de adelantar la etapa “Documentación del
Sistema” se elaboró una metodología que garantizara el cumplimiento de la NTC
ISO/IEC 17025, en la cual se tuvieron en cuenta aspectos como:
DEFINICIÓN
DE LA JERARQUÍA DOCUMENTAL
(Ver anexo 4)
Manuales
De Calidad
¿Qué se hace?
Descripción del sistema político, objetivos
respuesta a requisitos aplicables
Manuales
De Procedimiento
Información específica
sobre: quien, como, cuando, donde, qué y por qué efectuar las actividades
Planos,
Instructivos, Formatos, Registros.
Proporcionan detalles
técnicos sobre cómo hacer el trabajo y registrar los resultados
ORGANIZACIÓN
DEL PROYECTO DOCUMENTAL
§ En
esta etapa se cuestionó el modo de operación de la empresa.
§ Se
realizó un replanteamiento de las actividades a documentar.
§ Se
dio cumplimiento a la norma pero buscando actividades, controles y documentos
que den valor agregado.
§ La
nueva actividad documentada debe contribuir al mejoramiento del sistema de
gestión de calidad.
§ Se
establecieron procedimientos de mejora continua y definición de indicadores.
MANUAL
DE CALIDAD
El Manual de Calidad
establece los lineamientos del Sistema de Gestión de Calidad bajo los
estándares de la NTC-ISO/IEC 17025 PARA el laboratorio de calidad de aire de la
universidad popular del cesar sede sabanas.
En este, se
especificaron las disposiciones generales del sistema de calidad del laboratorio,
describiendo la forma en que está organizada la empresa. Se determinó incluir:
§ Objetivos
de calidad
§ Política
de calidad
§ Mapa
de procesos
§ Referencia
a documentación
§ Estructura
de documentación
§ Estructura
y responsabilidades de los funcionarios claves (jefe de departamento,
coordinador de laboratorio)
PROCEDIMIENTOS
Se relacionó con
actividades determinadas, garantizando la calidad de las mismas; describiendo
¿Qué? ¿Cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde? y ¿quién? Debe efectuar las disposiciones
particulares. Así mismo se establecieron pasos para su elaboración.
ETAPAS
PARA ELABORAR LOS PROCEDIMIENTOS
PASO 1: Revisar la
actividad actual.
PASO 2: analizar la
actividad actual
PASO 3: Elaborar un
borrador del procedimiento
PASO 4: Distribuir el
borrador al comité de calidad para recibir el comentario
PASO 5: Revisar los
comentarios
PASO 6: Revisar y
entregar el procedimiento para su revisión por quien corresponda.
PASO 7: Obtener la
aprobación del mismo por el Rector
PASO 8: Entregarlo para
su uso.
PASO 9: Ponerlo en práctica.
PASO 10: Supervisar y
revisar.
Los aspectos que deben
incluirse en los procedimientos son:
§ Encabezado: en el cual se incluye el logo de la
Universidad Popular Del Cesar, título del procedimiento, fecha de emisión y
numero de paginas
§ Objetivo
§ Alcance/Responsable
§ Definiciones
§ Materiales
§ Descripción
del procedimiento siguiendo el ciclo PHVA (planear, hacer verificar y actuar)
§ Documentación
de referencia
REGISTROS
Teniendo en cuenta que
son la base de todo el sistema; al permitir comprobar que se ha hecho lo que se
escribió que había que hacer, proporcionan la seguridad y confianza que vamos
buscando.
No se especificó
contenido, pues cada registro es manejado independientemente de los demás.
FICHAS
TÉCNICAS
Las fichas técnicas fue
un documento diseñado por el comité de calidad, con el fin de brindar un
soporte específico respecto a un proceso, conforme a su contenido:
§ Objetivo
del proceso
§ Alcance
§ Interrelación
con objetivos de calidad
§ Recursos
§ Documentos
asociados
§ Métodos
de mejora
§ Requisitos
§ Indicadores
de gestión
Luego de realizar la
planeación estratégica y establecer la estructura documental, se continuó con
la descripción de las actividades a desarrollar en cada uno de los procesos
definidos
PROCESO
DE PLANIFICACIÓN
Este proceso se definió
como estratégico en la organización, pues está relacionado con la planeación
estratégica, anteriormente mencionada. El ciclo PHVA del mismo se especificó de
la siguiente manera:
PLANEAR:
§ Definir
el plan estratégico de la organización:
Identificar
requisitos del sistema de gestión corporativo
§ Definir
la estructura organizacional:
Requisitos,
procesos, procedimientos, recursos
HACER:
§ Definición
de Métodos de Medición de Gestión:
§ Manejo
de Cambios que Puedan Afectar el Sistema de Gestión corporativo y en particular
SGC
VERIFICAR:
§ Revisión
por parte de la alta dirección de los indicadores de sistema de gestión de
calidad.
ACTUAR:
§ Establecer
acciones de mejora al sistema de gestión de calidad
PROCESO
OPERATIVO
Este proceso se definió
como proceso clave para el laboratorio; corresponde a los requisitos técnicos
propios del numeral cinco de la NTC ISO/IEC 17025, por lo tanto no se entró en
detalle del mismo pues no hace parte del alcance especificado inicialmente;
únicamente se realizó la caracterización general, aclarando que para el sistema
de gestión del laboratorio se llevó a cabo la ejecución de cada una de las
actividades en cuanto a diseño y elaboración del mismo.
Ciclo PHVA del proceso
operativo:
PLANEAR:
§ Diseño
y planificación de servicios.
§ Definir
políticas referentes a responsables, servicios ofrecidos y la logística general
del proceso (muestreos, tipos de muestras, cantidad, lugar, profesional
capacitado y demás aspectos concernientes)
§ Definir
insumos requeridos, así como infraestructura necesaria.
§ Definir
políticas con respecto al tratamiento de muestras, análisis y reportes de
resultados de las mismas.
HACER:
§ Solicitud
de toma de muestras
§ Programación
del muestreo
§ Planificación
de insumos requeridos
§ Ejecución
del muestreo
§ Recepción
de muestras en el laboratorio
§ Procesamiento
de muestras
§ Elaboración
de informes de resultados
VERIFICAR:
§ Determinar
si el servicio se realizó de acuerdo a las especificaciones establecidas
inicialmente
§ Evaluar
indicadores de gestión del proceso
ACTUAR:
§ Establecer
planes de mejora, dependiendo de los resultados obtenidos en los indicadores
§
PROCESO
DE COMPRAS
Este proceso constituye
uno de los procesos de apoyo del sistema de gestión de calidad para el
laboratorio. La universidad se ve en la necesidad de subcontratar servicios
(mantenimiento y calibración de equipos) así como realizar la compra de
suministros, indispensables para la ejecución de las actividades en la
organización.
El aspecto relacionado
con compras de servicios y suministros tiene como objetivo asegurar que todas
las materias primas, equipos, elementos y demás que influyan en los ensayos,
cumplen con los estándares de calidad requeridos.
Teniendo en cuenta lo
anterior, el comité de calidad se reunió con el fin de determinar los
requisitos internos, los requisitos de sus clientes y los requisitos legales
para establecer los criterios básicos que deben cumplir los proveedores en el
momento de la compra o empleo de sus servicios.
Determinando según el
grado de incidencia de los mismos con el trabajo y la calidad del servicio, una
calificación de cumplimiento según sea el caso del proveedor, identificando
niveles de cumplimiento: bajo, medio o alto en cada uno de los cuales se lleva
a cabo acciones con el proveedor de acuerdo con el porcentaje obtenido ya sea
en selección, evaluación o reevaluación del mismo.
Para establecer cada
una de las actividades que hacen parte del proceso de compras, se hizo uso del
ciclo PHVA, para luego continuar con la elaboración de los documentos
correspondientes:
PLANEAR:
§ Establecer
una política sobre la realización de requisiciones, tiempos, condiciones de
entrega, de pagos y demás aspectos que se deban considerar.
HACER:
§ Seleccionar
proveedores críticos para el laboratorio.
§ Determinar
los requisitos legales e internos que el proveedor debe cumplir.
§ Elaborar
formatos (selección, evaluación, re-evaluación) según criterios de la NTC
ISO/IEC 17025, con los requisitos especificados para cada proveedor.
§ Realizar
la requisición de la cotización o el pedido, el tiempo de entrega y las condiciones
de la misma, así como las formas de pago.
VERIFICAR:
§ Realizar
evaluación y re-evaluación de proveedores.
ACTUAR:
§ Toma
de decisiones
§ Establecer
con proveedores planes de mejoramiento
PROCESO
DE RECURSOS HUMANOS
Este proceso
corresponde a uno de los procesos de apoyo del sistema de gestión de calidad
para el Laboratorio; sin embargo, es muy importante para el laboratorio contar
con un personal capaz y competente para la realización de cada una de sus
actividades, pues es el quien finalmente alcanzará los resultados esperados por
el cuerpo estudiantil y los clientes en los niveles de eficiencia establecidos
no solo por el ente educativo sino también por los órganos competentes. Un
adecuado desarrollo del talento humano hace posible un buen desempeño en el
laboratorio, constituye el éxito para la implementación del sistema de gestión
de calidad, puesto que se trabaja en las condiciones aptas y necesarias para
fortalecer el sistema y los procesos que se dan interna y externamente en el
este.
Desde la norma ISO, los
perfiles de los cargos deberán estar bien definidos y estructurado por sus
distintas y correspondientes competencias (educación, experiencia, habilidades
o actitudes de formación) anexando a este también el desempeño que tiene el
personal a la hora de afrontar las dificultades que se presenten en el
laboratorio. También se tendrán en cuenta desde el punto de vista que define el
concepto de talento humano como la planeación, organización, desarrollo,
coordinación y control de las técnicas capaces de promover el desempeño
eficiente de los colaboradores, que facilite el
logro de los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo, generando actitudes positivas y favorables en
pro de la calidad de vida organizacional.[23]
Una vez definido el concepto de talento humano, el personal a cargo del
laboratorio no se estudiaran desde un enfoque educativo y de experiencia, sino
también por sus habilidades y/o actitudes de liderazgo, trabajo en equipo,
servicio al cliente, proactividad etc. Las que marcarán la diferencia.[24]
En el Laboratorio de
calidad de aire se definieron ciertas habulidades que deben cumplir todos los
directivos encargados del buen funcionamiento de este mismo:
§ Compromiso
con la organización
§ Liderazgo
§ Planeación
§ Toma
de decisiones
§ Dirección
y desarrollo del personal
§ Relaciones
interpersonales
§ Transparencia
§ Colaboración
§ Trabajo
en equipo.
De igual forma para los
demás cargos se determinaron ciertas habilidades comunes teniendo en cuenta que
cada cargo tiene habilidades específicas según corresponda; estas son:
§ Orientación
a resultados
§ Compromiso
con la organización
§ Experiencia
profesional
§ Iniciativa
§ Trabajo
en equipo
§ Relaciones
interpersonales
La definición clara de
los perfiles de los cargos y un plan de gestión del talento humano claramente
diseñado en el laboratorio es lo que permitirá contar con el personal idóneo y
comprometido para lograr el cumplimiento de los objetivos y el crecimiento de
la organización.
El
proceso de Recursos Humanos debe incluir por lo tanto, las etapas necesarias
para que se cumplan los objetivos de la organización respecto al personal,
siguiendo el ciclo PHVA, se definieron así:
PLANEAR
§ Definir cargos, perfiles y
competencias
HACER
§ Selección de personal
§ Evaluación de la competencia del
personal
§ Evaluaciones de desempeño
§ Formación y desarrollo de
capacitaciones
§ Evaluación de la eficacia de la
capacitación
VERIFICAR
§ Analizar y evaluar indicadores de
gestión del proceso
ACTUAR
§ Establecer
planes de mejoramiento del proceso
PROCESO
DE COMPRAS
Este proceso constituye
uno de los procesos de apoyo del sistema de gestión de calidad para el
laboratorio, el cual se ve en la necesidad de subcontratar servicios
(mantenimiento y calibración de equipos) así como de realizar la compra de
suministros, indispensables para la ejecución de las activas en la organización
El aspecto relacionado
con compras de servicios y suministros tiene como objetivo asegurar que todas
las materias prima, equipos, elementos y demás que influyan en los ensayos, cumplen
con los estándares de calidad requeridos
Teniendo en cuenta lo
anterior, el comité de calidad se reunirá con el fin de determinar los
requisitos internos, los requisitos de sus clientes y los requisitos legales
para establecer los criterios básicos que deben cumplir los proveedores en el
momento de la compra o empleo de sus servicios.
Determinando según el
grado de incidencia de los mismos con el trabajo y la calidad del servicio, una
calificación de cumplimiento según sea el caso del proveedor, identificando
niveles de cumplimiento: bajo, medio o alto en cada uno de los cuales se lleva
a cabo acciones con el proveedor de acuerdo con el porcentaje obtenido ya sea
en selección, evaluación o reevaluación del mismo.
Para establecer cada
una de las actividades que hacen parte del proceso de compras, se hizo uso del
ciclo PHVA, para luego continuar con la elaboración de los documentos
correspondientes:
PLANEAR
§ Establecer
una política sobre la realización de requisiciones, tiempos, condiciones de
entrega, de pagos y demás aspectos que se deban considerar.
HACER
§ Seleccionar
proveedores críticos para el laboratorio.
§ Determinar
los requisitos legales e internos que el proveedor debe cumplir
§ Elaborar
formatos (Selección, evaluación, re-evaluación) según criterios de la NTC
ISO/IEC 17025, con los requisitos especificados para cada proveedor
§ Realizar
la requisición de la cotización o el pedido, el tiempo de entrega y las
condiciones de la misma, así como las formas de pago
VERIFICAR
§ Realizar
evaluación y re-evaluación de proveedores
ACTUAR
§ Toma
de decisiones
§ Establecer
con proveedores planes de mejoramiento
PROCESO
COMERCIAL
El comité de calidad
del Laboratorio de Calidad de Aire determinó que este proceso era clave para el
laboratorio; teniendo en cuenta que la gestión comercial que realizará el ente
educativo de manera por la cual esta recibirá ingresos que brinden el
sostenimiento y mejora en aras de conseguir el mejoramiento de su
infraestructura física, equipos y cobertura de servicios y/o sostenimiento del
programa. Una adecuada gestión de mercadeo y comercialización ofrecerá a la
empresa información sobre sus clientes, sus gustos, preferencias, necesidades
permitiendo la definición de una estrategia de negocio que agregue valor al
laboratorio y que facilite el cumplimiento de los requisitos de gestión de la
norma NTC ISO/IEC 17025 que sugiere una comunicación, orientación de parte del
laboratorio hacia el cliente y/o estudiantado, de manera que se fomenten
intercambios de información que beneficiarán al laboratorio, ya que le ayudarán
a identificar sus debilidades y puntos fuertes.
El proceso comercial
del laboratorio cubre los siguientes aspectos:
§ Plan
de mercadeo
§ Satisfacción
primordialmente al cliente
§ Análisis
de necesidades y expectativas
§ Procesos
de venta y postventa
Como medida final para
llevar los servicios del laboratorio al mercado se determinó realizar una
publicidad de los servicios, entregando un portafolio a las diferentes empresas
o clientes potenciales a los cuales el laboratorio puede brindar sus servicios,
con el fin de realizar una promoción agresiva de los mismos, buscando
alternativas para ampliar la base de clientes y determinar metas relacionadas
con los mismos.
El ciclo PHVA del
proceso comercial se definió de la siguiente manera:
PLANEAR
Definir políticas para:
§ Plan
de mercadeo
§ Medición
de la satisfacción del cliente
§ Análisis
de las necesidades y expectativas
§ Estrategia
de ventas y servicio postventa
HACER
§ Conocer
las necesidades y expectativas del cliente
§ Diseñar
el plan de mercadeo y plan de comercialización
§ Contactar
al posible cliente
§ Medir
el grado de satisfacción
§ Cerrar
el negocio
VERIFICAR
§ Evaluación
de indicadores para conocer si las estrategias adoptadas son adecuadas
ACTUAR
§ Establecer
un plan de mejoramiento de la estrategia de mercadeo y comercial dependiendo
del resultado de indicadores.
PROCESO
DE GESTIÓN DE MEJORA CONTINUA
El objetivo definido
por el comité de calidad de este proceso es garantizar el cumplimiento de los
requisitos establecidos en la norma NTC ISO/IEC 17025 y cuando esto no sea
posible en primera instancia, se establezcan las acciones apropiadas para
lograr la conveniencia, adecuación y eficacia de tales acciones dentro del
laboratorio. Los requisitos de gestión de la NTC ISO/IEC 17025 que hacen parte
de este proceso son:
Acciones
Correctivas, Acciones Preventivas Y Producto No Conforme
El comité de calidad
definirá también la política y procedimientos para establecer acciones
correctivas y/o preventivas, así como el control de los trabajos no conformes
de la siguiente manera:
§ Detectar
posibles problemas en la realización del servicio, con el fin de evitar que los
análisis continúen; tomando medidas en cuanto a la documentación de las
desviaciones producidas y la detección preventiva de no conformidades en la
ejecución del trabajo que pueden afectar el resultado del servicio.
§ Definir
las disposiciones para minimizar y/o eliminar el problema detectado, incluyendo
acciones inmediatas, investigación de causas y efectos
No todas las no
conformidades ameritan el desarrollo e implementación de uma acción correctiva,
esto depende de criterios tales como[25]:
§ Incidencia
y rigor del servicio.
§ La
frecuencia y los costos asociados a esa ocurrencia.
Como sugerencia el
personal encargado de la operación del laboratorio elaborará y documentará un
procedimiento para eliminar las causas de no conformidades potenciales para
prevenir su ocurrencia:
1.
Determinando las no conformidades
potenciales y sus causas
2.
Evaluando la necesidad de actuar para
prevenir la ocurrencia de no conformidades
3.
Determinando e implementando acciones
necesarias
4.
Registrando resultado de las acciones
tomadas
5.
Revisando acciones preventivas tomadas
Auditorías
Internas
Se consideró necesario
llevar a cabo auditorias de calidad que determinen la eficacia del trabajo
realizado. Para ejecutar las auditorias se estableció un procedimiento
documentado, además del esquema presentado a continuación:
1.
Programas auditoria
2.
Preparar la auditoria
3.
Ejecución de la auditoria
4.
Generación de acciones preventivas y/o
correctivas
5.
Elaboración de informe de auditoria
6.
Divulgar resultados
7.
Implementar acciones
preventivas/correctivas
Control
de Documentos
El comité de calidad
diseñará un procedimiento de control de documentos así:
1.
Revisar y actualizar documentos según la
necesidad
2.
Identificar cambios y el estado de
revisión de documento
3.
Emitir documentos previamente aprobados
4.
Disponibilidad de documentos
5.
Prevenir el uso inadecuado de cada
documento
6.
Disposición adecuada en cuanto a la
eliminación de documentos desactualizados
Control
de Registros
El comité de calidad,
así mismo elaborará un procedimiento documentado de control de registros
incluyendo:
§ Identificación
§ Almacenamiento
§ Protección
§ Recuperación
§ Tiempo
de retencion
§ Disposición
de los mismos
Quejas
Se estableció un
procedimiento de quejas, reclamos o sugerencias:
1.
Recepción de quejas, reclamos o
sugerencias
2.
Documentación de la queja, reclamo o
sugerencia
3.
Informar la queja, reclamo o sugerencia
al responsable directo de la misma
4.
Identificar acciones a seguir e
implementarlas
5. Comunicación
por escrito al cliente con respecto a las medidas tomadas
Revisiones
por la alta dirección
Se determinó que la
ejecución de las revisiones debe seguir el siguiente orden:
1.
Tener registros de:
§ Reportes
de personal de gestión y supervisión
§ Resultados
de auditorías internas recientes
§ Acciones
correctivas y preventivas
§ Informe
de auditorías externas
§ Retroalimentación
con el cliente
§ Registro
de quejas, reclamos y sugerencias
2.
Definir la política con respecto a la
frecuencia de las revisiones, fecha, hora, participantes y objetos de la
revisión.
3.
Presentación de los resultados de los
indicadores y análisis de causas de cada proceso que hace parte del Laboratorio
de Calidad de Aire.
4.
Tomar medidas y decisiones para
fortalecer consecuentemente el sistema de gestión de calidad de la empresa
El ciclo PHVA del
proceso de gestión de mejora continua se definió de la siguiente manera[26]:
PLANEAR
§ Análisis
de la situación actual del laboratorio
§ Detectar
las oportunidades de mejora
§ Establecer
planes de mejora
HACER
§ Ejecutar
planes de mejora
VERIFICAR
§ Evaluar
los indicadores de gestión de cada proceso
ACTUAR
§ Tomar
decisiones con respecto a los planes de mejora evaluados.
7.
CONCLUSIONES
La importancia de
implementar un sistema de gestión nos
ayuda a desarrollar una serie de actividades
y/o procesos que nos ayudan a que los servicios o productos entregados cumplan
con los más altos estándares de calidad estipulados
La NTC-ISO/IEC 17025 en
el numeral cuatro especifica cada uno de los pasos y requisitos para un sistema
de gestión de calidad. El laboratorio de calidad de aire de la Universidad
Popular Del Cesar sede Sabanas para su adecuado funcionamiento y pensando en un
futuro en ofrecer servicios de la más
alta calidad, es menester cumplir con cada uno de los requisitos especificados
en la norma, teniendo en cuenta la mejora continua de los procesos para generar no solo un gran impacto
a los clientes, sino también cualificar a la comunidad estudiantil con los más
altos estándares de calidad.
Cabe resaltar que en el
proceso de documentación este proporciona cobertura legal, debido a que los
procesos, funciones y registros están debidamente referenciados y justificados.
Para que un adecuado
sistema de gestión funcione debe estar ligado a una metodología que vaya acorde
con este.
Planear, Hacer,
Verificar y Actuar es la mejor metodología para llevar a cabo la acreditación
de un laboratorio, debido a que se están siguiendo rigurosamente que se cumpla
con cada uno de los procesos y así apuntar a los más altos estándares que
requiere la normatividad y que es de satisfacción para la clientela y/o cuerpo
estudiantil.
8. RECOMENDACIONES
Con la elaboración de
la documentación correspondiente y cumpliendo a cabalidad de cada uno de los
requisitos de la NTC-ISO/IEC 17025 se inicia la implementación del sistema de
gestión de calidad en el laboratorio de calidad de aire de la Universidad
Popular Del Cesar sede Sabanas. Para ello se recomienda lo siguiente:
·
Un laboratorio de calidad de aire no
necesita de grandes áreas de implementación para su funcionamiento es por ello
que se recomienda que el laboratorio se implemente en:
A. Espacio
que esta antes de entrar a sala de docentes en el quinto piso del bloque A-B en
la Universidad Popular Del Cesar sede Sabanas (Ver anexo 5)
B. En
el cuarto piso del bloque F donde se encuentra actualmente el laboratorio de
Ingeniería ambiental y sanitaria
C. En
el primer piso del bloque P ubicado en la Universidad Popular Del Cesar sede
Sabanas
Se
recomienda también como alternativa crear un comité de verificación para agilizar
y gestionar recursos, y verificar que se den adecuadamente los procesos al
interior de este. Se entiende que los procesos en la Universidad Popular del
Cesar son algo parsimoniosos lo cual entorpece la adecuada y la rápida
implementación de las actividades; es menester para que así cumpla con los
estándares más altos de calidad como lo plantea la normatividad.
9.
BIBLIOGRAFÍA
·
http://www.lrqa.es/certificaciones/iso-9001-norma-calidad/
·
http://www.ucc.edu.co/sistema-gestion-integral/Paginas/sistema-gestion-calidad.aspx
·
ICONTEC 2004. Cómo implementar un
sistema de gestión práctico y eficaz en laboratorios de ensayo y calibración.
·
http://www.uninpahu.edu.co/uninpahu/facultades/c-economicas-administrativas/talento-humano/
·
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/calidad/doc/iso_comp/ii.htm
[1]
http://www.ucc.edu.co/sistema-gestion-integral/Paginas/sistema-gestion-calidad.aspx
[2] https://es.wikipedia.org/wiki/ISO_9001
[3]
http://definicion.de/sistema/
[4]
http://www.tiposde.org/general/727-sistemas/
[5] http://www.tiposde.org/general/727-sistemas/
[6]
http://www.tiposde.org/general/727-sistemas/#ixzz4i9ld0ObA
[7]
http://www.tiposde.org/general/727-sistemas/#ixzz4i9ld0ObA
[8]
http://www.tiposde.org/general/727-sistemas/#ixzz4i9ld0ObA
[9] https://es.wikipedia.org/wiki/Calidad
[10]
https://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_calidad
[11]
https://debitoor.es/glosario/definicion-control-calidad
[12]
http://www.sistemasycalidadtotal.com/calidad-total/sistemas-de-gestion-de-la-calidad-%E2%94%82-historia-y-definicion/
[13]
http://www.sistemasycalidadtotal.com/calidad-total/sistemas-de-gestion-de-la-calidad-%E2%94%82-historia-y-definicion/
[14] http://www.sistemasycalidadtotal.com/calidad-total/sistemas-de-gestion-de-la-calidad-%E2%94%82-historia-y-definicion/
[15] http://www.escuelamanagement.eu/direccion-general-2/7-ventajas-de-implementar-un-sistema-de-gestion-de-calidad
[16]
http://blogdecalidadiso.es/los-8-principios-de-gestion-de-la-calidad/
[17] https://www.isotools.org/2015/07/26/origen-normas-iso/
[18] https://www.isotools.org/2015/07/26/origen-normas-iso/
[19]
https://www.isotools.org/2015/07/26/origen-normas-iso/
[20]
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/calidad/doc/iso_comp/ii.htm
[21]http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/calidad/doc/iso_comp/ii.htm
[22] NTC-ISO/IEC 17025
[23]
http://www.uninpahu.edu.co/uninpahu/facultades/c-economicas-administrativas/talento-humano/
[24] www.gestiopolis/talentohumano/evaluacion/indicadores.htm
[25] ICONTEC 2004. Cómo
implementar un sistema de gestión práctico y eficaz en laboratorios de ensayo y
calibración. Bogotá.
[26] ICONTEC 2004. Cómo implementar un sistema de gestión práctico y eficaz en laboratorios de ensayo y calibración.
ANEXOS
Anexo 1 (Normas ISO
relacionadas con la gestión de calidad).
|
NORMA
|
REFERENCIAS
|
|
NB – ISO 10005:1995 (Gestión de la
calidad. Directrices para los planes de calidad
|
Proporciona directrices para ayudar en
la preparación, estudio, aceptación y revisión de los planes de la calidad
|
|
NB – ISO 10006:2003 (Gestión de la
calidad. Directrices para la calidad de gestión de proyectos)
|
Directrices
para asegurar la calidad tanto del proceso del proyecto como de los productos
del proyecto.
|
|
ISO 10007:1995 (Gestión de la calidad.
Directrices para la calidad de gestión de la configuración)
|
Proporciona directrices para asegurar
que un producto complejo mantiene su funcionalidad cuando son cambiados sus
componentes individualmente
|
|
ISO 10012:1996 (Requisitos de
aseguramiento de la calidad en los equipos de medición), parte 1
|
Sistema
de confirmación meteorológica de los equipos de medición, proporciona
directrices sobre las principales características de un sistema de
calibración para asegurar que las mediciones son llevadas a cabo con la
exactitud y precisión deseada. |
|
ISO 10012-2:1997 (Requisitos de
aseguramiento de la calidad en los equipos de medición), parte 2
|
Directrices para el control de la
medición de los procesos: proporciona directrices adicionales sobre la
aplicación del control estadístico del proceso cuando este es necesario para
lograr los objetivos indicados en la parte 1. |
|
ISO/TR10013:1995 (Directrices para la
documentación del sistema de gestión de la calidad)
|
Proporciona
directrices para el desarrollo y mantenimiento de los manuales de la calidad
confeccionados a la medida de sus necesidades especificas |
|
ISO/TR10014:1998 (Directrices para la
gestión de los efectos económicos de la calidad)
|
Proporciona orientaciones sobre cómo
lograr beneficios económicos de la aplicación de la gestión de la calidad |
|
ISO/TR10015:1999 (Gestion de la
calidad. Directrices para entrenamiento)
|
Proporciona
orientaciones para el desarrollo, implementación, mantenimiento y mejora de
estrategias y sistemas para las actividades de entrenamiento que afecten la
calidad del producto. |
|
ISO/TR16949:1999 (Sistemas de la
calidad. Proveedores del sector automotriz. Requisitos particulares para la
aplicación de la Norma ISO 9001:1994) |
Guía específica para la aplicación de
la Norma ISO 9001 en la industria automotriz |
|
Norma ISO 9000:2000 (Sistemas de
gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario), que sustituye la norma ISO
8402 (Vocabulario) y parte de la norma 9000-1:1994 |
Directrices
para la implantación de sistemas. Esta norma no es certificable. |
|
Norma ISO 9001:2000 (Sistemas de
gestión de la calidad. Requisitos), que se usa para la certificación del
sistema
|
Describe los requisitos del sistema de
gestión de calidad que la organización debe cumplir para brindar un producto
o servicio satisfactorio a sus clientes. Esta norma reemplaza las normas ISO
9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994. |
|
Norma
ISO 9004:2000 (Sistemas de gestión de calidad. Recomendaciones para la mejora
del desempeño.
|
Señala
directrices pero no describe requisitos por lo cual no se usa para la
certificación. Esta norma apunta a la mejora del funcionamiento de la
organización y a la satisfacción de todas las partes interesadas. Esta
norma reemplaza las normas ISO 9004-1/2/3/4:1994 |
|
Norma ISO 19011 (Guía relativa a las
auditorias de la gestión de la calidad y de la gestión medioambiental) |
Sustituyo las normas ISO 10011
(Auditorias de calidad) e ISO 14010/11/12 (Auditorías ambientales) |
|
Norma ISO 17025:2000 (Requisitos
generales de competencia de laboratorios de ensayo calibración) |
Contiene
todos los requisitos que los laboratorios de ensayo y calibración tienen que
cumplir para demostrar que operan un sistema de calidad y que son
técnicamente competentes |
|
Norma ISO 14001:1996 (Requisitos de
cumplimiento de la gestión ambiental |
Certificación Del Sistema De Gestión
Ambiental La ISO 14000 se basa en la norma
inglesa BS7750, que fue publicada oficialmente por la British Standard
Institution (BSI) previa a la reunión mundial de la ONU sobre el medio
ambiente (ECO 92) |
|
Norma OSHAS 18001:1999 (Occupational Health and
Safety Assessment series) |
Certificación
del Sistema de gestión de riesgos laborales y seguridad industrial, enfoque
para la administración de la salud y la seguridad |
Anexo 2 (Herramientas
Para La Elaboración Del Mapa De Procesos)
|
ACTIVIDAD |
PREGUNTA CLAVE |
|
Identificar las actividades clave que
producen salidas |
¿Cuáles son las actividades
indispensables para garantizar el cumplimiento del objeto social de la
organización? |
|
Definir quien realiza tales
actividades |
¿Quién
dirige, quien ejecuta y quien verifica? |
|
Examinar las funciones que llevan a
cabo las actividades y nombrar el proceso afín para las mismas. El nombre del
proceso una función en particular. Los procesos se debe reflejar su propósito
y no el de pueden clasificar de acuerdo con su objetivo en: procesos de
dirección o estratégicos, procesos de realización del servicio y procesos de
soporte. |
¿Qué función cumple este conjunto de
actividades afines? |
|
Establecer el objetivo del proceso (alineado siempre con los objetivos estratégicos de la organización) |
¿Para
qué existe este proceso? ¿Cuál objetivo organizacional cumple este proceso? |
|
Algunos procesos serán soporte para
más de otro proceso, definir cuáles son los procesos soporte y comunes para
otros procesos |
¿Qué procesos son el vehículo para la
realización de los demás procesos? |
|
Nombrar un propietario del proceso. El
papel del responsable es dirigir y motivar al equipo de personas que diseña y
construye el proceso, para alcanzar los objetivos |
¿Quiénes
tienen la responsabilidad autoridad para dirigir y controlar el proceso? ¿Cuáles
son las entradas? |
|
De acuerdo con los procesos establecidos, identificar las entradas
de los procesos en cuanto a materiales y
la información que se va a procesar, las
tareas, las salidas, en cuanto a los servicios y la información producida;
los indicadores por los cuales se va a evaluar la consecución del objeto y el
método de evaluación de estos indicadores. Todas las salidas se deben conectar
con otro proceso y proporcionar varias de las entradas de ese proceso. Se
deben considerar todas las partes interesadas para el establecimiento de
entradas y salidas de los procesos indistintamente de que sean internas o
externas: estudiantes , autoridades competentes, proveedores, socios,
empleados y demás relacionados con el proceso |
¿De dónde vienen? ¿Quién, cómo y cuándo las
proporcionan? ¿Cómo se miden? ¿Cuáles son los resultados del
proceso? ¿Porque son necesarios? ¿A dónde van? ¿Quién las recibe? ¿Cómo y cuándo se proporcionan? ¿Cómo se miden? |
Anexo 3 (Mapa de
procesos)
|
PROCESO |
OBJETIVO |
RESPONSABLE |
ENTRADAS |
SALIDAS |
|
|
Planificación |
Definir el sistemas de gestión
corporativo, su implementación y seguimiento, basado en estrategias que
garanticen el control del día a día, la generación de proyectos y el
mejoramiento del desempeño a fin de alcanzar la vision propuesta |
ü Rector
ü Vicerrectorías
(Académica, Administrativa,
Investigación) |
Requisitos legales, disposiciones
internas, entorno económico y social, necesidades, requerimientos de los
estudiantes, clientes, recomendaciones de los órganos de control |
Plan
estratégico, corporativo, planes de acción acordes con las políticas
generales del laboratorio, la normatividad vigente, el entorno, con un sistema
de evaluación y seguimiento claramente definido |
|
|
Operativo
|
Establecer
una metodología que permita garantizar el desarrollo de las actividades que
constituyen el proceso clave del laboratorio o la razón de ser del mismo |
ü
Jefe del Dpto. de Ing. Ambiental y Sanitaria ü
Docente de Investigación |
Requisitos
para el estudiantado y clientes, Productos
a analizar
|
Cumplimiento
de los requisitos para el estudiantado y clientes. |
|
|
Recursos
Humanos |
Asegurar el establecimiento de los
parámetros necesarios para lograr un talento humano competente y comprometido
con los objetivos corporativos |
ü Jefe del Dpto.
de Ing. Ambiental y Sanitaria
ü Docente de
Investigación |
Necesidad de personal |
Personal
cumpliendo las competencias y
objetivos del Laboratorio |
|
|
Mejora
continua
|
Establecer
la metodología para garantizar una adecuada administración del sistema de
gestión de calidad mediante la aplicación permanente de los lineamientos
dispuestos
|
ü
Docente de Investigación
ü
Jefe del Dpto. de Ing. Ambiental y Sanitaria
|
Documentos
y registros que sistema de gestión de calidad del laboratorio Quejas,
reclamos y sugerencias recibidas de clientes Informes de auditorías
realizadas anteriormente
|
Identificación
de no conformidades
Implementar
acciones correctivas Implementar
acciones preventivas Mantenimiento
del sistema de gestión de calidad |
|
|
Compras |
Gestionar la compra y/o contratación
de bienes y/o servicios requeridos en el normal funcionamiento del
laboratorio para la generación de los servicios ofrecidos |
ü Docente de
Investigación
ü Jefe del Dpto.
de Ing. Ambiental y Sanitaria
|
|
|
|
|
Necesidades
internas para el funcionamiento y generación del servicio. |
Adquisición
de bienes cumpliendo los requisitos de calidad, precio
y oportunidad |
||||
|
Comercial
|
Definir la estrategia de mercadeo y
comercialización de la compañía, que le permita atender las necesidades y
expectativas del cliente a quien se le prestará el servicio y por tanto
lograr los ingresos requeridos por el ente educativo. |
|
Portafolio de servicios, estrategias
comerciales, presupuesto de ingreso |
Venta
efectiva, solicitud del muestreo, solicitud de asesoría.
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Anexo 4 (Jerarquía
Documntal)
Anexo 5 (alternativas para la ubicación de
laboratorio de calidad de aire)
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